Понад сто українських посадовців, десятки напрямів співпраці й показник виконання Угоди про асоціацію — 84%. Березневе засідання Комітету асоціації Україна–ЄС дозволяє побачити повсякденну роботу, від якої залежить переконливість заяв про майбутнє членство. Тепер, коли держава змінює систему планування євроінтеграції, особливо важливо, щоб старі невиконані завдання не загубилися в нових документах.
16 березня у Брюсселі відбулося дев’яте засідання Комітету асоціації. Українську делегацію очолював керівник Урядового офісу координації європейської та євроатлантичної інтеграції Олександр Ільков; понад сто представників органів влади долучилися очно або дистанційно. Європейську сторону представляли, зокрема, Анна Ярош-Фріс від профільного генерального директорату Єврокомісії та Байба Тавареса від Європейської служби зовнішніх дій. Список учасників тут промовистіший за протокольні формули. За столом — посадовці, чиї прізвища рідко стають заголовками, але саме вони мають звести позиції різних відомств у документ, який можна виконати. Для читача ця робота майже невидима. Її провал, навпаки, стає помітним одразу: закон ухвалено, а процедура не діє; фінансування обіцяно, а проєкт не готовий; домовленість досягнуто, а відповідальний орган чекає рішення іншого. Офіційне повідомлення дає змогу встановити склад і теми зустрічі, проте не відтворює переговорів репліка за реплікою. Тож приписувати учасникам приховані суперечки чи кулуарні компроміси було б безпідставно. Значно цікавіше інше: сама конструкція цієї співпраці показує, де успіх залежить від професійної координації, а де потрібне політичне втручання.
Комітет асоціації допомагає Раді асоціації виконувати її функції, готує засідання, пропозиції та проєкти рішень. Рада може делегувати йому окремі повноваження ухвалювати рішення. Це орган забезпечення безперервної роботи за Угодою, а не майданчик, на якому одноосібно визначають дату українського вступу.
Важливо також не плутати його з Парламентським комітетом асоціації. Останній об’єднує депутатів Верховної Ради та Європарламенту, підтримує парламентський діалог, може запитувати інформацію про виконання Угоди й надавати рекомендації. Подібність назв приховує різницю між роботою виконавчої влади та парламентським виміром співпраці.
Для громадянина така інституційна схема може здаватися надмірно складною. Проте вона має практичний сенс: різні питання потребують різних повноважень. Посадовець може погодити технічне рішення, але не проголосувати закон замість депутата. Міністр може визначити пріоритет, але не замінити роботу регулятора. Коли ці межі ігнорують, виникає зручна для всіх колективна безвідповідальність.
Березнева зустріч охопила судові й антикорупційні реформи, державне управління, децентралізацію, безпеку та галузеву співпрацю. У повідомленні про її підсумки окремо передбачено подальше ухвалення операційних висновків — документа про наступні кроки. Йдеться саме про анонсований результат, а не про вже оприлюднений перелік остаточних домовленостей.
Це формулювання заслуговує більшої уваги, ніж традиційне повідомлення про продуктивну дискусію. Зустріч дозволяє зіставити позиції; робочий документ має перетворити їх на завдання. Для оцінки результату принципово, чи відомо, що погоджено, хто виконує домовленість і як сторони з’ясують причини затримки. Кількість обговорених питань сама цього не пояснює.
Інформаційним супутником засідання став оприлюднений того самого дня урядовий звіт за 2025 рік. За його даними, загальний показник виконання Угоди про асоціацію зріс із 81% до 84%. Для завдань Кабінету Міністрів наведено 81%, Верховної Ради — 74%, інших державних органів — 68%.
Ці числа описують урядовий облік виконання зобов’язань. Вони не означають, що Україна пройшла 84% шляху до членства або що до вступу залишилося виконати рівно 16% роботи. Вступні вимоги та завдання Угоди про асоціацію мають різний обсяг. Так само наведені показники окремих виконавців не слід механічно усереднювати без розуміння методики.
Водночас звіт дає підставу поставити предметні запитання. Які саме завдання залишилися невиконаними? Чи потребують вони голосування парламенту, видатків бюджету, зміни адміністративної практики? Наскільки відставання одного виконавця впливає на роботу інших? Відповіді допоможуть зрозуміти стан справ краще, ніж суперечка про те, чи достатньо великим є загальний відсоток.
Урядовий офіс також повідомив, що цей звіт стане останнім у нинішньому форматі: подальші кроки для членства мають відображатися в Національній програмі адаптації законодавства до права ЄС. Таким чином, березнева зустріч припала на момент зміни системи планування. Для адміністрації це можливість упорядкувати роботу — і ризик втратити її спадкоємність.
Зміна форми звітування не скасовує незавершених зобов’язань. Але якщо старе завдання отримає нову назву, інший строк та іншу одиницю вимірювання, зовнішньому спостерігачеві буде складно встановити, що насправді відбулося. Саме тому між попереднім планом і новою програмою потрібна зрозуміла відповідність: продовжено, виконано, уточнено або замінено з поясненням причин.
На мою думку, це один із головних тестів доброчесності майбутнього планування. Починати відлік заново політично зручно. Зберегти історію завдання, включно з попередніми строками та причинами перенесення, значно корисніше для держави. Інакше органи влади отримають можливість показувати рух документів, який громадськість помилково сприйматиме як рух реформ.
Найкраще проблему координації пояснює умовний приклад пункту пропуску. Щоб автомобіль перетнув кордон швидше, недостатньо змінити одну інструкцію митниці. Потрібні належна інфраструктура, робота суміжних служб, обмін даними та узгодження дій із сусідньою державою. Кожен учасник може виконати власне вузьке завдання, а черга при цьому залишиться.
Це не твердження про конкретну домовленість березневого засідання. Це спосіб побачити різницю між відомчим результатом і результатом для користувача. Комітет як координаційний майданчик має особливу цінність саме там, де проблему неможливо розв’язати всередині одного міністерства. Однак спільне обговорення допомагає лише тоді, коли після нього є процедура усунення розбіжностей.
Скажімо, одне відомство пропонує нову інформаційну систему, друге не погоджує доступ до даних, третє не закладає коштів на супровід. Додаткова нарада може уточнити позиції, але вона не створить рішення автоматично. Потрібен рівень управління, здатний визначити пріоритет і взяти відповідальність за наслідки. Координація без такого повноваження ризикує перетворитися на нескінченний обмін листами.
Тут проходить межа між експертною роботою та політикою. Фахівець має чесно пояснити варіанти, їхню вартість і відповідність зобов’язанням. Політичний керівник — обрати рішення там, де інтереси конфліктують. Небезпечно вимагати від експертів замаскувати цей вибір під суто технічну необхідність: суспільство повинне бачити, хто визначив пріоритет і чому.
Не менш важлива якість української позиції ще до зустрічі з європейськими партнерами. Якщо міністерства приїжджають із взаємовиключними пропозиціями, частина двостороннього діалогу витрачається на суперечку, яку варто було завершити вдома. Представництво багатьох органів необхідне, але велика делегація приносить користь лише за наявності погоджених повноважень та спільного розуміння проблеми.
Існує й ризик протилежного характеру: надмірно узгоджена доповідь, із якої прибрали всі незручні питання. Такий документ легко презентувати, проте на його основі складно отримати потрібну допомогу. Якщо установі бракує фахівців, даних або фінансування, це слід назвати прямо. Партнер не може допомогти усунути перешкоду, якої офіційно не існує.
Для бізнесу цінність цього діалогу визначається доступністю результату. Підприємцеві не обов’язково знати назви всіх підкомітетів. Йому важливо розуміти, чи змінилася процедура, з якої дати діють нові вимоги та куди повідомляти про суперечливе застосування правил. Тому після міжнародного узгодження потрібна внутрішня комунікація з тими, хто щодня працюватиме за домовленими правилами.
Професійні асоціації можуть постачати для такої роботи конкретні приклади адміністративних проблем. Але доступ до консультацій не повинен залежати від розміру компанії чи її близькості до міністерства. Відкритий збір пропозицій, пояснення їх урахування та можливість заперечити допомагають не допустити, щоб під назвою євроінтеграції закріплювали переваги найвпливовіших учасників ринку.
Для громад важливе інше: чи передбачає погоджене рішення місцеві обов’язки, яких центр не врахував. Навіть якісна норма може потребувати доступу до реєстру, підготовки працівників або постійних витрат на обслуговування. Якщо ці питання залишити на потім, місцеве самоврядування перетвориться на останню ланку, якій доручено пояснювати жителям, чому обіцяна зміна не працює.
Нарешті, ця система потребує інституційної пам’яті. Після зміни керівника відомство повинне знати, чому попередня команда погодила певне формулювання, які заперечення висловлювали партнери та які альтернативи вже відхилили. Якщо такі знання зберігаються лише в особистій пошті кількох працівників, кадрова зміна відкидатиме роботу назад. Впорядкований архів позицій, протоколів і пояснень має бути частиною звичайного управління, а не приватною ініціативою сумлінного службовця.
Це стосується і роботи із зовнішніми консультантами. Їхня допомога може прискорити підготовку складного документа, але державний орган має розуміти його зміст і вміти підтримувати рішення після завершення проєкту допомоги. Інакше наступне уточнення знову вимагатиме нового контракту та повторного пояснення проблеми. Результат технічної підтримки варто оцінювати також за тим, які знання й навички залишилися всередині установи.
Війна робить таку спадкоємність особливо цінною: безперервність роботи не можна будувати на доступності однієї людини. Розподіл знань між працівниками, зрозумілі процедури заміщення та фіксація ухвалених рішень допомагають установам витримувати непередбачувані перерви. Це скромні управлінські заходи, але саме вони можуть уберегти місяці міжнародного узгодження від втрати.
Отже, наступний крок після березневого засідання варто оцінювати за кількома простими ознаками: зрозумілі завдання, збережена історія зобов’язань, механізм вирішення міжвідомчих суперечок і доступне пояснення для виконавців. Це критерії авторської оцінки, а не перелік уже погоджених сторонами рішень. Вони дозволять відрізнити робочу координацію від звітності про сам факт зустрічі.
Засідання Комітету асоціації не мусить ставати політичним шоу, щоб мати значення. Його справжня вага проявляється пізніше — коли кілька органів влади діють узгоджено, а людина отримує зрозумілу послугу замість маршруту між кабінетами. Перехід до нового планування стане успішним, якщо посилить саме цю здатність держави. Інакше зміняться назви документів, а невиконані завдання залишаться знайомими.
