Українські туристичні компанії повідомляють про зростання доходів і підвищують зарплати. Проте їхнім наступним обмеженням може стати здатність команд витримувати це зростання.
Світлана Камінець, економіст. «Нова Доба»
Туристичний бізнес продає можливість відпочити. Його власним працівникам відпочинку, схоже, дедалі більше бракує. У цьому полягає головний парадокс дослідження «Барометр ринку праці» від GRC.UA: опитані представники галузі повідомляють про збільшення доходів, активно шукають людей і підвищують винагороди, водночас називаючи хронічну втому персоналу головним внутрішнім ризиком на найближчі два-три роки. Про інші ризики вітчизняного бізнесу читайте “Економічний четвер Нової Доби”
На перший погляд, перед нами історія успішного пристосування до війни. За другого прочитання — бізнес-модель, у якій збільшувати навантаження поки простіше, ніж підвищувати продуктивність. Якщо це припущення правильне, наступний етап розвитку вимагатиме від туристичних компаній значно більшого, ніж нового рекламного бюджету чи чергового перегляду зарплат.
Спочатку — про межі оптимізму
За наданими результатами дослідження, усі опитані туристичні компанії працюють у повному обсязі та повідомили про зростання доходів у 2025 році. Серед усіх роботодавців, охоплених опитуванням, про збільшення доходів заявили 32,6%. Контраст разючий, але його не слід перетворювати на висновок про беззаперечне процвітання всього українського туризму.
Загальна вибірка дослідження налічує 1 720 роботодавців і 6 160 шукачів роботи. Скільки саме туристичних компаній відповіли на запитання, у наданому описі не зазначено. Згадка про 15% представників рітейлу цього не пояснює: торгівля — інший сектор.
Повторювані показники у 100% та поділ відповідей навпіл роблять розмір туристичної підвибірки особливо важливим. Одностайність кількох компаній і одностайність кількох сотень мають різну аналітичну вагу. Без цієї інформації результати варто читати як свідчення досвіду опитаних підприємств.
Є й друга межа. Зростання доходів не дорівнює зростанню прибутку. Виручка може збільшуватися через подорожчання послуг, зміну асортименту чи більшу кількість замовлень. Якщо водночас дорожчають праця, реклама та обслуговування клієнтів, прибутковість може залишатися незмінною або падати.
Опитування не дає достатніх даних, щоб розрізнити ці сценарії. Тому воно переконливіше описує пожвавлення роботи компаній, ніж фінансове оздоровлення галузі.
Найм, який ще не означає розширення
Усі опитані туристичні роботодавці активно наймають працівників. Вони також повідомляють про оновлення 21–30% складу команд. Однак «оновлення» штату — неоднозначний показник.
Компанія може прийняти двадцять людей, одночасно втративши двадцять досвідчених співробітників. Кількість наймів буде значною, а чисельність команди не зміниться. Натомість зростуть витрати на пошук, навчання та адаптацію.
Повідомлення, що лише половина опитаних зберегла понад 70% постійного складу, підсилює питання про кадрову стабільність, але також потребує уточнення методики. Без даних про звільнення, початкову чисельність і період порівняння точно виміряти плинність неможливо.
Для туристичного бізнесу різниця між заміщенням і розширенням особливо відчутна. Менеджер із досвідом приносить компанії знання напрямків, постачальників і клієнтських уподобань. Новачкові потрібен час, щоб перетворити інструкцію на професійне судження.
За високої ротації виникає небезпечне коло: досвідчені працівники обслуговують клієнтів, навчають нових колег і підхоплюють роботу тих, хто пішов. Навантаження посилює втому, а втома створює додатковий ризик звільнень. Рекрутинг тоді лише підтримує роботу підприємства, не наближаючи його до стійкого зростання.
Зарплата купує час
Фінансова відповідь роботодавців цілком раціональна. Усі опитані компанії підвищили зарплати у 2025 році: половина — до 10%, решта — на 11–20%. На 2026 рік усі закладають подальше підвищення окладів на 11–20%. Бонуси збільшили також усі туристичні компанії у вибірці, тоді як загалом серед роботодавців — 22,1%.
Коли потрібних фахівців мало, їхня праця дорожчає. Проте фінансова конкуренція має межу: окрема компанія може переманити менеджера, але галузь від цього не отримує нового спеціаліста.
Бонуси теж мають подвійний ефект. Вони допомагають винагороджувати результат, однак за невдалої системи мотивації можуть заохочувати постійну доступність і перевантаження. Додаткова виплата не створює додаткових годин відновлення.
До того ж заявлене підвищення зарплати є номінальним. Без урахування зміни цін неможливо визначити, наскільки поліпшиться купівельна спроможність працівника.
Отже, вища оплата — необхідна відповідь на дефіцит кадрів. Її ефективність залежить від того, чи змінюється разом із нею організація роботи.
Втома як управлінська проблема
Найслабшим місцем описаної моделі виглядає розрив між усвідомленням виснаження та практикою підтримки команд. За наданими даними, у досліджених компаніях немає системних програм підтримки ментального здоров’я та регулярного моніторингу емоційного стану. Серед доступних пільг названо оплату харчування й корпоративні бібліотеки.
Ці переваги можуть бути корисними, але не вирішують проблеми, якщо її джерело — надмірне навантаження, непередбачуваний графік або постійна робота поза зміною.
Водночас відсутність штатного психолога сама собою не свідчить про погане управління. Невелика туристична компанія може не мати ресурсу на окрему посаду. Значно показовішими є прості речі: чи можна піти у відпустку без нескінченних дзвінків, хто підміняє відсутнього колегу, як розподіляються складні клієнтські випадки і чи не тримається весь процес на кількох незамінних людях.
У такій ситуації підтримка персоналу починається з управління робочим часом. Вона має економічний сенс: збереження досвідченого співробітника дозволяє уникнути витрат на його заміну та втрат якості під час навчання новачка.
Навчити людей — і дати їм причину залишитися
Половина опитаних компаній розгортає внутрішнє навчання та перепідготовку, інша половина співпрацює з навчальними закладами. Це важливіший довгостроковий крок, ніж збільшення кількості оголошень про вакансії: навчання розширює коло людей, здатних виконувати потрібну роботу.
Але інвестиція в підготовку окупається лише тоді, коли людина залишається достатньо довго. Компанія, яка навчає новачків і швидко втрачає їх через перевантаження, фактично фінансує кадровий резерв для конкурентів.
Подібна логіка стосується залучення ветеранів, людей з інвалідністю та працівників, які змінюють професію. Опитані підприємства вже працюють із ВПО та фахівцями віком 50+, однак комплексні програми реінтеграції ветеранів і адаптації робочих місць поки планують.
Тут результат залежатиме від конкретних умов: доступного робочого простору, гнучкого графіка, наставництва та зрозумілих посадових вимог. Саме такі рішення перетворюють декларацію про відкритість на реальне розширення кадрового резерву.
Технології проти рутини
Жодна з досліджених туристичних компаній, за наведеними результатами, не використовує штучний інтелект системно. Загальний показник серед опитаних роботодавців становить 34,9%.
Це ще не доводить технологічної відсталості: компанії можуть користуватися іншими інструментами автоматизації, про які реліз не повідомляє. Проте на тлі кадрового дефіциту виникає закономірне запитання: скільки часу працівники витрачають на повторювані дії?
Підготовка чернеток пропозицій, упорядкування звернень і відповідей на типові запитання — можливі напрями автоматизації. Дані про ціни, бронювання та правила в’їзду потребують перевірки людиною; помилка тут може коштувати значно дорожче за зекономлений час.
Для власника важливим є вимірюваний результат: чи стало менше рутинної роботи та помилок, чи звільнився час для складних клієнтських завдань. Саме так технології можуть послабити залежність зростання від постійного збільшення штату.
Опитані туристичні компанії планують наймати далі, підвищувати винагороди й утримувати клієнтів. Вони очікують і зменшення податкового навантаження. Проте навіть сприятливіші зовнішні умови не усунуть внутрішнього обмеження — скінченності людського ресурсу.
Найближчими роками перевагу матиме бізнес, який навчиться зберігати досвід, скорочувати зайву роботу та підтримувати якість сервісу без постійного перевантаження команди. Продати більше подорожей — лише частина завдання. Друга частина — зробити так, щоб люди, які їх організовують, могли продовжувати цю роботу.
Підготовлено на основі наданих результатів дослідження «Барометр ринку праці» GRC.UA за 2025–2026 роки. Кількість туристичних компаній у вибірці не зазначена; наведені секторні показники характеризують опитаних роботодавців і не дають підстав автоматично поширювати висновки на всю галузь.
